Bart Overgaauw werd drie jaar geleden general manager van het centrale laboratorium van FrieslandCampina. Hij stapte in een ,,vastgeklonken, haperende organisatie”, met dertig leidinggevenden. Hoe je dat op een goede manier doet, leidinggeven? Daar was niet zoveel aandacht voor. De leidinggevenden kregen het leiderschapsprogramma van Gingermood aangeboden. ,,Gaandeweg zag je mensen veranderen.”
We kregen geen standaard pakket, dat over iedereen wordt uitgerold, maar echt iets wat bij de persoon past
Bart Overgaauw, General Manager LQS FrieslandCampina
Eerst even terug naar toen.
,,Er moest écht wat gebeuren. Ik werd manager van de Labratory and Quality Service. Dat komt erop neer dat wij de kwaliteit en veiligheid bewaken door producten te analyseren voor we ze vrijgeven. Die lab-afdeling werd geleid door inhoudelijk zeer kundige mensen. Een beetje het klassieke plaatje: de beste in het vak wordt manager. Terwijl leiding geven toch echt iets anders is. Zeker in onze situatie, waarin dertig leidinggevenden in totaal driehonderd werknemers moeten managen. Dat zijn grote teams. Het liep niet lekker en daar moesten we iets mee.”
Waarin wil je ontwikkelen?
,,Gingermood sprak ons aan, omdat er een meer persoonlijke aanpak wordt aangeboden. Geen standaard pakket dat over iedereen wordt uitgerold, maar een op maat gemaakt leiderschapsprogramma dat niet alleen in lijn is met de kernwaarden van de organisatie, maar ook aansluit bij persoonlijke behoeften van elk individu.
Eerst waren er een paar grote sessies, met dertig man bij elkaar. In de tweede fase werd meer naar de individuen gekeken. Iedereen kreeg een één op één gesprek, waar de behoeftes in kaart werden gebracht. Heb je ondersteuning nodig, waarin wil je ontwikkelen? Vervolgens kreeg iedereen zes individuele sessies met een coach.”
Echt managen is een volledige baan, niet iets wat je er even bij doet
Daarnaast is de groep van dertig man opgesplitst in drie groepen van tien en kregen we een aantal trainingsdagen, waarbij de nadruk echt lag op het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden. Dat je de tijd moet nemen voor gesprekken met je werknemers, jaarplannen moet creëren enzovoort. Echt managen is een volledige baan, niet iets wat je er even bij doet. Dat inzicht heeft sommige teamleiders achter hun oren doen krabben.”
We beseften van tevoren dat het onrustig zou worden
Het was een onrustige periode. ,,We beseften van tevoren dat dat het gevolg zou zijn. Maar het moest wél gebeuren. Toen ik binnenkwam bij deze afdeling, kwam ik binnen in een vastgeroeste organisatie. Mensen zaten vast in rituelen en patronen. In het begin was er veel weerstand tegen de nieuwe aanpak. Zo van ‘ah moet dat nou, ik ben al twintig jaar leidinggevende. Dit hebben we toch helemaal niet nodig?’ Een aantal van de leidinggevenden zit er nog steeds zo in, maar over het algemeen heeft het ons veel gebracht.”
We kwamen er ook achter dat niet iedereen geschikt was als leidinggevende
,,Veel nieuwe inzichten. Je leert wat anders kan, je leert te erkennen waar je tegenaan loopt. Toen we begonnen, was alles ‘nee’. En nu zitten er mensen bij die volledig gekanteld zijn. Een leider bij wie je dacht, redt zij wel? is nu een van de voortrekkers van de nieuwe werkwijze.
Maar we kwamen er ook achter dat niet iedereen geschikt was als leidinggevende. Sommige leiders hebben we van hun plek moeten halen. In andere gevallen gaven mensen zelf aan: als dit mijn baan is, dan weet ik niet of ik dit wel wil.”
Ik kreeg de feedback dat ik niet heel duidelijk ben in wat ik verwacht
Ook Bart zelf het leerde een en ander. ,,Ik kreeg de feedback dat ik niet heel helder ben in wat ik verwacht. Ik vertelde mijn team bijvoorbeeld een verhaal over jaarplannen, targets, doelstellingen en had het idee dat ik heel duidelijk was. Maar niets bleek minder waar. Mijn verhaal werd door een collega in de groep heel anders uitgelegd dan ik bedoelde en dat lag niet aan de luisteraar, maar aan mij.”
Kun je samenvatten wat ik net heb gezegd?
,,Ik ging te veel van dingen uit: dat ze het ‘wel zouden begrijpen’. Ik sloeg stappen over, waardoor mijn boodschap niet helder overkwam. Ik kreeg handvatten waarmee ik dat kon tegengaan. Door bijvoorbeeld een toehoorder te vragen: kun je samenvatten wat ik net heb gezegd? Zo kom je erachter of je boodschap goed is overgekomen, of dat je het beter moet uitleggen.”
Verhelderend om erachter te komen wat je patronen zijn en hoe je ze kunt doorbreken
,,Ik vond het interessant en verhelderend om erachter te komen wat mijn eigen patronen zijn en wat ik eraan kan doen om ze te doorbreken. Dat effect zag ik bij meer mensen. In het begin was er weerstand, maar naarmate de sessies verder gingen werd men opener.
Ik ben als general manager ook heel bewust niet bij die groepsgesprekken gaan zitten, om dat proces niet te verstoren.”
In die kleine groepen kun je je niet meer verstoppen
,,Mensen gingen echt met billen bloot. In die kleine groepen kun je je niet meer verstoppen en op een gegeven moment, door het programma, door de route er naartoe, wíl je dat ook niet meer. Je zit met elkaar in hetzelfde schuitje. Dat is ook een mooi effect van zo’n programma: je groeit als collega’s echt naar elkaar toe en leert dat het ok is, als je je kwetsbaar opstelt.”
Ben jij geïnteresseerd in een leiderschapsprogramma en wil je weten wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact met ons op.