Waarom hoor je pas wat er speelt als iemand zijn ontslag indient? Vaak ligt de waarheid pas op tafel bij het exitgesprek. Te laat om nog iets te repareren. Te laat om het tij te keren. Ondertussen dendert de trein gewoon door, zonder dat iemand op tijd aan de noodrem trok.
De praktijk: achteraf snappen we het allemaal
Je kent het wel: een medewerker vertrekt en ineens blijkt er van alles mis. Ongemak, onvrede, frustratie. Het was er al maanden, maar niemand die het zag. Of beter: niemand die het durfde te zeggen. En de leidinggevende? Die had eerder moeten doorvragen. Eerder moeten aanvoelen. Eerder moeten instappen. Maar de trein was al vertrokken.
Wat hier misgaat, is geen incident. Het is een patroon. Leiders vragen niet door. Medewerkers houden zich in. Signalen worden pas serieus genomen als het al stormt, terwijl de eerste scheurtjes al zichtbaar waren. We hebben systemen, procedures en gesprekken ingevoerd om dit soort problemen vroegtijdig te herkennen. Toch blijkt de dagelijkse realiteit weerbarstig. Het gebrek aan openheid houdt de trein in beweging. Men hoopt stilletjes dat het vanzelf wel goedkomt, maar stilte lost niets op. Het verergert alleen maar de schade.
Vaak wijzen we naar die ene leidinggevende die het had moeten zien, maar daarmee doen we onszelf tekort. Het is een collectieve verantwoordelijkheid. De trein heeft namelijk meerdere wagons. Iedereen die iets ziet of voelt, draagt bij aan het probleem als hij of zij zwijgt.
Daarbij speelt hiërarchie vaak een negatieve rol. Niet elke medewerker voelt zich vrij om rechtstreeks naar een hogere leidinggevende te stappen. Soms vertellen medewerkers wel iets, maar blijft het hangen bij onduidelijke signalen zoals: “Het gaat soms wel beter, soms wat minder.” De leidinggevende denkt dan: “Ach, het komt vanzelf goed.” Maar het gaat niet vanzelf goed. Het probleem groeit, tot het te laat is.
Ook culturele verschillen binnen organisaties spelen mee. In sommige werkomgevingen leeft sterk het idee dat de leidinggevende het probleem maar moet zien. Of dat het niet gepast is om je onvrede openlijk te delen. Hierdoor ontstaat een gevaarlijke stilte, waarin niemand verantwoordelijkheid neemt voor het op tijd stoppen van de trein.
De oplossing: creëer ruimte voordat het misgaat
Wacht niet tot het laatste station. Wil je onnodig vertrek voorkomen, dan moet je leiders leren om signalen serieus te nemen. Om circulair te bevragen. Niet alleen vragen wat er speelt, maar ook wat dat betekent, wat iemand nodig heeft en wanneer het weer goed is.
En nee, dat leer je niet in een middagje feedbacktraining. Dat vraagt om een cultuur waarin het normaal is om tegenspraak te geven. Om leiders die de kunst verstaan van luisteren, zonder direct te fixen of te veroordelen. Die leiders moeten snappen dat signalen zelden helder en kant-en-klaar binnenkomen. Signalen zijn subtiel, voorzichtig en soms zelfs tegenstrijdig. Het gaat erom die nuances te herkennen en er zorgvuldig mee om te gaan.
Medewerkers moeten daarnaast leren dat zwijgen ook een keuze is, en meestal een slechte. Ze moeten beseffen dat ze onderdeel zijn van het geheel en dat hun stem van cruciaal belang is. De trein rijdt niet alleen voor de bestuurder, maar voor iedereen aan boord.
Ook moeten we stoppen met symptoombestrijding. Vaak denken leiders dat problemen opgelost zijn als één specifieke persoon of één irritatie verdwijnt. Maar in werkelijkheid lost dit niets structureel op. Er ontstaat alleen maar ruimte voor dezelfde problemen, met andere namen en gezichten. Duurzame verbetering vraagt om erkenning van patronen. Om eerlijk kijken naar de rol die iedereen speelt: medewerker, leidinggevende én topmanagement.
Bovendien is het essentieel om afspraken te maken binnen leiderschapsprogramma’s. Hoe herkennen en benoemen we signalen? Hoe zorgen we ervoor dat signalen niet slechts incidenten blijven, maar leiden tot structurele verbeteringen? Alleen door dit samen bespreekbaar te maken, voorkom je dat problemen zich blijven herhalen.
De conclusie: spring op de trein voordat het te laat is
De trein rijdt. Altijd. Maar als niemand weet hoe je instapt, blijft de trein leeg en incompleet.
Creëer daarom een werkcultuur waarin signalen op tijd worden gedeeld. Waarin leiders niet bang zijn voor tegengeluid, maar het juist uitnodigen. Waarin medewerkers zich veilig genoeg voelen om vroegtijdig hun zorgen te uiten. Bouw een organisatie waarin het vanzelfsprekend is om te praten over wat schuurt, wat steekt en wat beter kan.
Stap één is laagdrempelige gesprekken voeren. Niet één keer per jaar bij het functioneringsgesprek, maar regelmatig. Vraag niet alleen wat er misgaat, maar ook wat er volgens medewerkers moet gebeuren om de situatie te verbeteren. Maak hen medeverantwoordelijk. Geef duidelijkheid over het vervolg: wanneer is het opgelost, en hoe weten we dat?
Leiderschap betekent niet alleen reageren als er problemen zijn, maar ook actief sturen voordat problemen uit de hand lopen. Het betekent patronen herkennen, zichtbaar maken en tijdig doorbreken. En vooral betekent het erkenning geven: medewerkers serieus nemen in wat ze aangeven, zelfs als de signalen nog zacht en onduidelijk klinken.
Want één ding is zeker: de trein blijft rijden. Maar het is aan jou om te zorgen dat er op tijd iemand aan boord stapt die aan de noodrem trekt.
Hoe open is jouw organisatie? Of wacht je tot het vertrekbord rood knippert?
