Een bedrijf, een organisatie en een afdeling gaan door allerlei groeifases. Als professional weet je dat personeelsleden op verschillende momenten te maken krijgen met ontwikkelingen en issues die effect hebben op hun functioneren. Hoe houd je personeel aan boord, alert en gemotiveerd in het constante groei- en veranderproces?
Leidinggevende heeft signaalfuntie
De grote bedrijfsveranderingen, die organisatiebreed worden doorgevoerd, worden opgevangen met generiek HRbeleid. Maar het venijn zit hem juist in de fragmentarische veranderingen die op afdelingsniveau plaatsvinden of zelfs in de persoonlijke omgeving van een medewerker. Iedereen reageert anders op veranderingen. Precies hiervoor heeft de direct leidinggevende een signaalfunctie. Het laten doorwerken en doormodderen van medewerkers die aangeven door te willen groeien (risico op bore-out) of aangeven dat het hen allemaal te veel wordt (risico op burn-out) maakt op de lange termijn meer stuk en schaadt de organisatie. Vroeg ingrijpen wanneer deze seinen worden afgegeven kan toekomstig leed besparen en zorgt voor een agile organisatie. Maar hoe doe je dat dan en hoe organiseer je dat? Je wilt niet te veel regie voeren, maar wel grip houden. Hoe zorg je dat de kosten niet de pan uit rijzen en dat je zicht hebt op return on investment?
Geen strategie voor ontwikkeling van medewerkers
Uit onderzoek van Visma Raet* blijkt dat medewerkers over het algemeen gelukkig zijn in hun werk. Maar dat is geen statisch gegeven, je bent je medewerkers namelijk kwijt op het moment dat je onvoldoende aandacht schenkt aan hun behoeften en ambities. Volgens het onderzoek zien bedrijven de noodzaak wel om continu te ontwikkelen en ìs er angst voor het verlies van medewerkers en gebrek aan talent, maar mist er een duidelijke strategie. Je kan besluiten in de organisatie een aantal mensen aan te wijzen of te benoemen tot ‘coach’. Of te kiezen voor interne coaching door bijvoorbeeld niet direct leidinggevenden. Dat zijn allebei goede stappen. Voorop staat dat het beschikbaar maken van coaching zorgt voor een coachcultuur en dit kan het effect hebben dat het personeel zich meer betrokken voelt.
“Door als (HR) organisatie coaching onderdeel te maken van het standaard personeelsbeleid verbeter je de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, steun je persoonlijke ontwikkeling en het vinden van de juiste balans tussen werk en privé.“
Externe coach
In de Whitepaper gaan we vooral in op de optie om als bedrijf coaching van medewerkers succesvol te organiseren: door het inzetten van een externe coach. Om aan te tonen dat een organisatie hier niet financieel op leegloopt, het ook ècht meer oplevert dan het kost en hoe je dat regelt hebben we in een roadmap uitgewerkt. Hierin lichten we de zeven Key Succesfactoren toe van het positief en betaalbaar inrichten van het coachen van medewerkers werkt.
1. Maak de business case kloppend
Voor werkgevers is het belangrijk om voor je personeel te zorgen. Zowel met arbeidsvoorwaarden, maar ook, zoals we steeds meer zien, met een standaard ontwikkelbudget per afdeling of per medewerker. Hoe beter je voor je werknemers zorgt- door middel van onder andere coaching- hoe langer je de medewerker in dienst hebt, hoe effectiever de investering voor je werkt. In deze whitepaper omschrijven we 2 manieren om naar externe coaching van medewerkers te kijken en de business case te bepalen.
- Coaching als onderdeel van het regelmatig updaten en actueel houden van je workforce.
- Coachen bij uitvalrisico; een medewerker ondersteunen met coaching voor het mogelijk voorkomen van een burn-out, en voor het voorkomen van een financiele aderlating van 60.000 euro.
2. Kwantitatieve en kwalitatieve resultaten benoemen
Wat mag je eigenlijk verwachten wanneer je medewerker een coachtraject gaat volgen? Naast van de hypothese uitgaande dat je medewerker overall gemiddeld beter gaat functioneren en dit dus ook een effect zal hebben op het bedrijfsresultaat, zijn er andere meer kwalitatieve opbrengsten die we in de whitepaper toelichten.
3. Een coach moet zijn als Zwitserland
Ja je leest het goed, want veiligheid en vertrouwen tussen de coach en coachee is een vereiste voor een effectief coachtraject. Bij deze Key Succesfactor wordt helder waarom dit van belang is en welke veel voorkomende praktijksituatie in verband met belangenverstrengeling voorkomen moet worden.
4. Screening van de coaches
Met een wildgroei van meer dan 60.000 coaches en waarvan slechts rond de 10% is aangesloten bij een beroepsvereniging is het van belang te letten op of de coach het vak echt heeft geleerd. Bij deze Key Succesfactor leer je waar je op kunt letten bij de screening van coaches en wat maakt dat een coach kwalitatief en betrouwbaar is.
5. Pre-selectie op basis van de feiten
Na screening kun je het beste een selectie maken van preferred coaches. Wat goed is voor de een is alleen niet altijd goed voor de ander. Je kunt via eigen netwerk rondvragen naar een goede coach. Maar wat zijn hier de nadelen van? We lichten de valkuilen toe en geven tips om de beste, best passende coaches te selecteren.
6. Medewerker heeft het laatste woord
Wat zijn volgens onderzoek de grootste succesvoorspellers van een coachtraject? De coachee de final call geven over met welke passende coach echt te gaan starten geeft hem vertrouwen en verantwoordelijkheid voor een goed coachtraject. Maar de echte grootste succesvoorspeller is volgens onderzoek de werkrelatie tussen coach en coachee.
7. Plan van aanpak en meten resultaten
Los van dat inbouwen van meetmomenten je de mogelijkheid geeft om vast te stellen dat een coachtraject succesvol is, is het an sich maken van een plan van aanpak ook op zichzelf een succesfactor voor een coachtraject. En hoe kun je meten of een medewerker inderdaad beter is gaan functioneren door de coaching?
Download de whitepaper Zeven Key Succesfactoren voor succesvolle medewerkerscoaching >>